専門誌OEの連載第8回が掲載されました
ワークプレイスコンサルティングの現場から
-第8回-
DOUMA代表
小澤清彦
オフィスの改革をマネージメントする
ほとんどの組織のマネージャーやスタッフはすくなくとも観念的には変革に対して馴染みがある。市場戦略の大幅な見直し、早期退職制度、企業内ベンチャーなどの変化は、当たり前になっている。しかし、個人のワークプレイスは、社員が自分でコントロールできると感じられる数少ないビジネス領域なのだ。それを改悪した場合には、社員たちは毎日、そのことを目の当たりにし、不満を感じることになるだろう。
人々は自分が働く場所に関心が高い、その理由は業務の生産性への影響以上のものがある。働く場所は、社員個人および職業人としてのアイデンティティーの中核部分であり、組織上の立場認識に多大な影響をもつ。役職と共に個室オフィスを与えられることが重要なモチベーションになっているケースは少なくない。こうした深層の感情的な問題もからむため、ほとんどの会社は効果的なワークプレイスの変革に失敗している。やっと最近になってワークプレイスの変革をどうマネージメントするか、つまりチェンジマネジメントに注意が向き始めたと言ってよい。
ワークプレイスの変革とその他の組織的変革の違いは、通常、新しい給与体系や組織変更を受け入れるのに社員たちは行動を変える必要が殆どないということだ。新しいワークプレイスの恩恵を享受するには、新しい考え方に基づく働き方の変革が必要である。馴染みのある島型対向並列のデスクレイアウトからよりオープンで多様なオフィスへの変革が従来の企業文化を破壊することもあり得る。「仕事」というものは何百ものありきたりの行動をいつどこで行うかについての選択の集積によって形成されるという側面を持つ。その殆どは、明文化されてはいないが暗黙の了解が成立している業務行動であり、例えば、部長席に相談に行った時の立ち位置や距離感には定式化した不文律が存在する。こうした業務行動の規範がオフィス変革によって不明確になるという影響が生まれるのだ。前回説明したようなアクティビティーベースプランによる多様な「場」を持つオフィスになった場合、電話や即興の打合せなどに相応しい「場」が用意されていたとしても、経験のない「場」での行動に居心地の悪さを感じ、同僚から自分の行動をどう見られているか、そもそも“自席”に居ないことで仕事をしていないと思われるのではないかなどの不安から、新しい「場」が活用されないという反応が起こることもある。従って、マネージャーたちが、企業文化の変革と物理的な環境の変革に主体的に関わることが何よりも重要である。
会社は業務刷新に多大な資本を投下するが、新しい施設にはさらに多くのお金をかける。その理由は実に多様で、社員数の増加や新技術への対応、コミュニケーションやコラボレーションの向上、企業イメージの変革、オフィスの占有コストや運用コストの削減、人材の確保と定着率の向上、顧客あるいはサプライヤーとの近接、より柔軟でダイナミックな環境の創造などがある。しかし、もし社員が新しいワークプレイスの有効活用に主体的に取り組まなかったとしたら、会社にとって甚大な損失になるだろう。効果的なワークプレイス戦略の実践には、新しい物理的環境が示唆する新しい働き方を理解し受け入れる人々が必要なのだ。ワークプレイス戦略に人々を巻き込む為の施策としては、多くの会社やマネージャーが難しいと感じていることをあえて実行することが有効である。それは、変革を推し進める要因について正直に明示することだ。
変革を推し進める要因
ワークプレイスの変革を推進する要因リストの上位にはコストの削減がある。グローバルな市場における激しい競争にさらされている現実の前には、業務中の僅かな時間しか使われないエグゼクティブのための大きな個室だけでなく、外回りの営業職のための小さなワークステーションでさえ、希少な会社の資源を無駄にしていることになる。これが、ホテリングオフィスを推進する経済上の理由であり、この施策を進める企業はこの点についてハッキリと公言すべきだ。
アクティビティーベースのデザインも別の意味で効率を追求している。人々が実際どのように働いているかを分析してわかったことは、二つあるいは三つの業務活動を並行して行うことはほとんど無いということだ。電話で話をし、レポートを書き、誰かと打ち合わせするという事が同時進行することは無い。しかし、過去100年以上もの間、オフィスはその日の仕事の全てが同じ場所で行われ、あたかも同時進行しているかのような前提でデザインされてきた。時間軸に沿って場所が変化するというコンセプトは存在しなかった。今後はそのような訳にはいかない。会社はワークプレイスをより緩やかに機能連携したシステムとしてとらえるようになっている。最低限のデスクワークに必要なものが備わっている小型モバイルデスクでさえ、インフォーマルな休憩コーナーやオフィス内のライブラリーや会議室などの多様なオフィス機能とリンクしているのだ。この連携は、ワーカーの移動や情報の電子的共有によって成立している。オフィスを多様なアクティビティーの受け皿とするデザインは、人々が実際にどう働いているかを反映させた環境づくりという知的生産性を重視した新しい考え方に基づいており、結果としてよりスペースの有効活用を促進させる。働き方を無視した効率化は、社員のモチベーションを上げることはない。
ワークプレイスの変革が、コスト削減とコミュニケーションやチームワークの促進などの理由で推進され実現されるのは容易に理解できる。しかし、フロアー面積を削減したオープンオフィスやオフィス内外でのモバイルワークの推進とフリーアドレスなどの解決策が、ステータスや個人のアイデンティティー、専門職の特権などを奪い取るものと見なされる場合には、誰もが抵抗するだろう。
ワークプレイス変革のマネージメントとは、詰まるところ社員にこの変革が会社だけでなく社員個人にとっても有益であるということを、事実として信じられるようにするプロセスを創造し、実行することだと言ってよい。